在高等教育高质量发展的关键阶段，校党委深入贯彻落实习近平总书记“两高四着力”重要指示精神，紧扣教育、科技、人才“三位一体”战略部署，以学校第二次党代会布局的“八大工程”为统领，系统推进学校后勤人才选聘机制改革。校党委坚持系统谋划，将后勤队伍建设全面纳入学校人力资源总体规划，构建“多元身份贯通、职级待遇对标、成长路径明晰”的新型用人机制，着力打破传统用人壁垒，健全科学选聘标准，创新培育模式，持续激发人才内生动力和服务效能，以“破立并举、选育并重”的改革实践，激活学校人才队伍的“一池活水”，为学校提升办学水平和育人成效提供坚实支撑。

一、坚持高站位谋划，以体制机制创新破解后勤人才发展瓶颈

面对后勤队伍的结构性短板与深层次矛盾，校党委深入贯彻落实新时代人才工作新理念，以高瞻远瞩的战略大力推进人事制度改革，以睿智深远的英明决策选任优秀年轻人才有效破解了学校后勤人才发展瓶颈。

一是破除“身份固化”壁垒，树立重实干重实绩的鲜明导向。学校依据《河南财政金融学院关于选聘后勤管理服务中心部分管理岗位的工作方案》（豫财院〔2025〕129号），突破编制限制，将选聘范围扩大至在编人员、人事代理、合同制人员等多元群体，突出“业绩优先、能力为本”的用人原则。明确选聘骨干应在校连续工作一定年限，具备必要的学历及相关管理经验，并将“重大活动贡献”作为优先条件，切实打破“论资排辈”“身份优先”的旧有格局，为优秀人才搭建公平竞争平台。二是破除“评价单一”壁垒，突出政治素质与师生评价并重。在校党委的高度重视与直接领导下，成立专项工作组，由分管组织、人事及后勤的校领导担任组长，在广泛征求相关部门意见的基础上，经过反复论证，并在校长办公会和校党委会研究通过，最终构建起“个人展示+组织考察+师生评价”三位一体的综合选聘考评体系。同时，严格过程监督，在实施过程中，严格执行“三次公示”制度，广泛听取师生意见，切实把师生满意度作为关键评价指标，使后勤骨干选拔更加贴近一线。三是破除“流动僵化”壁垒，激发队伍持续活力与内生动力。针对后勤岗位长期空岗、内生动力不足、积极性不强等问题，学校实行聘期与试用期制度。真正建立“能者上、平者让、庸者下”的动态调整机制，对履职不力者及时调整岗位，形成良性竞争氛围。这一设计有效避免了人才沉淀，激发了队伍的危机意识与进取精神。通过制度性重塑，破解了非在编人员职业天花板低、认同感弱、动力不足等问题，为夯实学校高效能治理提供坚实人才支撑。

二、坚持高质量发展，以实绩彰显后勤高效治理新成效

通过一系列改革举措，学校后勤队伍焕发出崭新活力，服务质量和运行效能实现显著提升，有力支撑了学校战略目标的实现。一是队伍结构持续优化，专业能力不断增强。一批80后、90后年轻骨干走上关键岗位，队伍中本科以上学历人员占比提升至85%，专业背景覆盖工程管理、食品科学、信息技术等多个领域，实现了从“经验型”向“专业型”的转变。二是服务效能全面提升，师生满意度稳步攀升。通过青年人才的选聘，高效推进了后勤楼改造、宿舍扩建等重点工程，有力保障了近九千名新生顺利入住。三是制度化建设成效显著，管理体系更加健全。通过构建系统化的制度体系、创新督查反馈机制、强化数据驱动管理等，后勤工作实现了从“经验驱动”向“制度驱动”的根本转变，管理体系更加健全，后勤高效治理的成效日渐显现。

三、坚持高效能培育，以实践赋能机制驱动后勤服务转型升级

校党委注重将选聘与培育相结合，通过“给平台、压担子、强支撑”，推动后勤人才在实践中成长，在服务中升华。一是创建“一线淬炼”模式，提升实战能力与应急应变水平。新聘人员均需深入基层岗位实践，全体新聘人员到岗后，对后勤业务场景进行全程参与，深入一线。如伙食科，从食材采购、储存、加工、售卖到留样等各环节；维修科在维修完成后的现场清理、信息的反馈等。这种“从战场学打仗”的方式，迅速提升了新聘员工的实操能力、应变水平及服务意识。二是创建“协同育人”模式，将服务场景转化为育人阵地。后勤管理服务中心与学工、教学单位联动，将服务场景转化为育人阵地。维修科推行“微笑+回访”制度；绿化科组织学生参与校园植被养护，开设劳动教育实践课；这些举措不仅优化了服务流程，更强化了后勤的育人功能，践行了“三全育人”理念。三是创建“数字赋能”模式，推进后勤管理智能化精细化。积极推进智慧后勤平台建设，提升新聘人员运用大数据分析服务能力。通过台账数据精准预测水电能耗，制定节能方案。利用数字化工具，加速了后勤服务向智能化、精细化转型。

校党委深入贯彻落实学校第二次党代会精神，紧扣立德树人根本任务，以“破壁垒、立标准、育骨干、强实效”为路径，系统推进后勤人才选聘机制改革，实现了从队伍结构优化到服务效能提升的质变跨越。这一改革实践，不仅积极响应教育部《教育强国建设规划纲要（2024—2035年）》中“深化人才发展体制机制改革”的部署要求，也为全省高校破解后勤队伍老化、专业能力不足、激励机制缺失等共性难题提供了可复制、可推广的“财金样本”。